СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ                          ----------------------------------------
2
ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ     ----------------------------------------    2
ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -------------------------  2
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА           -------------------------------- 5
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
      -------------------------------- 6
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                        -------------------------------------
    10
ЛИТЕРАТУРА                        ------------------------------------
    11



                                  ВВЕДЕНИЕ
      Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкивается с такой
профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу — профессия
молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе
с персоналом, имеющих подготовку в области  социологии и психологии,
означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до
этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного
уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся
учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью,
то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением
должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом
расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.
Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной
деятельности в системе современного менеджмента связано становление
кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует
сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали
ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей
организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, —
на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте —
управление человеческими ресурсами.

        ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
      В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно
выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так
и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой
работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного
подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило
возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента —
управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в
систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала
компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер
кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
                      ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
      Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме
на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника,
который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически
оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов организации.
      Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к
оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во
многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает
в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим
образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна
быть построена так, чтобы персонал был оценен:
    . объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или
      отдельных суждений;
    . надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов
      (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
    . достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный
      уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со
      своим делом;
    . с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким
      видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
    . комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и
      связи и отношения внутри организации, а также возможности организации
      в целом;
    . процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому
      кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим
      оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
    . проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу
      коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в
      организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и
      совершенствованию.
   Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора:
    . предварительную отборочную беседу;
    . заполнение бланка заявления;
    . беседу по найму (интервью);
    . тестирование; профессиональное испытание;
    . проверку рекомендаций и послужного списка;
    . медицинский осмотр;
    . принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться
различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить
линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист
отдела кадров.
      Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его
внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие

Разместил: Гость Прочитано: 5122